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分层分类对标的基层探索与实践
以浙江衢州市局(公司)为例
李丹
日期: 2019年09月05日 来源: 东方烟草报

  行业对标工作自开展以来,对标意识不断深入、对标指标不断完善、对标机制不断优化,行业关键指标得到有效提升,对标“压舱石”“晴雨表”“加速器”的作用得到充分发挥。“十三五”以来,行业对标的关注点更加聚焦于精准对标、管理对标,并开展了分层分类对标的探索与实践。

  在分层分类对标实践中,浙江省衢州市烟草专卖局(公司)聚焦高质量发展要求,把握“协同、落实、融合、活力”四个关键词,着力处理好三组关系、解决好两个问题、利用好四个工具、充分激发两个活力,推进管理效益和管理质量双提升。

  处理好三组关系,强化对标协同

  处理好市级与县级的关系。分得清,全面理清职责分工,让每个层级、每个部门、每个条线明确自己的站位和走位,市县一体、上下一心、步调一致,避免“不跑”“乱跑”。算得精,全市系统同算一本账,牵头部门算总账,归口部门算分账,县级局(分公司)算好各子账,明确定位、进度、短板和突破口,避免“盲跑”“瞎跑”。

  处理好部门与条线的关系。专卖、营销、配送、财务等指标归口条线是对标指标分解和改进落实的重要主体。对标职能部门一方面要当好“参谋员”,在专业领域做足功课,避免方向性偏差;另一方面要当好“联络员”,加强与条线之间的沟通协调,明确工作目标和管理短板,找准突破口,进一步提升统筹能力和全局掌控力,优化资源配置。

  处理好前台与后台的关系。进一步强化全局意识和服务意识,全面打造“后台服务前台、机关服务基层”的工作格局,强前台、精后台,督促机关人员主动走出办公室,多走、多看、多调研,强化指标间的相互支撑和评价的科学合理性,避免“闭门造车”“拍脑瓜子”,真正实现解难题、破困局、提效能。

  解决好两个问题,强化改进落实

  解决好“上热、中温、下冷”的问题。在领导重视的基础上,优化完善一体化对标管理格局,充分发挥中层领导和各级管理岗位的重要推动作用,调动他们深入参与的主动性和积极性。以机制优化激发基层活力,将对标工作成效与每一个人的绩效考核相挂钩,避免出现“局外人”“旁观者”。

  解决好“三重三轻”的问题。一方面,针对“重对比、轻改善”“重结果、轻过程”的问题,进一步强化对改善过程的督查督办,建立“红黄蓝”对标预警督办机制,确保改进措施落到实处、见到实效;另一方面,积极打造学习型、创新型组织,多形式、多渠道、多方位为队伍赋能,帮助干部职工克服本领恐慌和畏难情绪,提升干事底气和争先志气,从源头上解决“重数据、轻分析”的问题。

  利用好四个工具,强化管理融合

  融合目标管理。坚持目标引领,建立与分层分类对标相适应的分层、分类、分级的目标体系,在同组中寻找适合的单位作为整体对标对象,按照指标类型设立不同的标杆目标,根据目标追赶的难易等级合理设立对标时序,以一个个小目标的达成来推动整体目标的实现。

  融合科技创新。以“项目+团队+人才”的形式组建创客团队,聚焦对标数据背后的管理弱项、技术短板和绩效差距开展课题研究,层层剖析、层层改进,在不断实现短板补齐的同时,也大大丰富了基层QC、创新课题的来源,创新工作与经营管理“两张皮”的问题得以解决,创新活力和管理潜能得到有效激发。

  融合绩效考核。强化指标融合,将关键短板指标、薄弱指标体现在绩效考核和部门协同上,突出联责联动;强化结果应用,将分层分类对标结果应用于部门考核、续聘提升、岗位标兵和优秀员工评选等,充分体现“干好干坏不一样、干多干少不一样”。

  融合预算管理。以归口管理、适用高效、动态调整为工作原则,修订完善全市系统定额标准体系,所有层级实现全覆盖,所有费用目标核算控制点划到最小单元。在预算定额标准的约束和指导下,建立“对标—采购—预算—对标”的费用管控机制,通过对标发现费用管控差距,根据差距制定采购计划,按照采购计划编制预算,严格预算执行并开展新一轮对标循环,算好成本账、效益账。

  充分激发两个活力,强化基层对标

  在市县两级单位分层分类对标的基础上,将对标工作进一步向下沉,探索开展基层所队部对标和岗位对标,全面打造横向到边、纵向到底的四级对标管理格局,确保各层级和各岗位心往一处想、劲往一处使。

  充分激发基层所队部活力。围绕“谁来对、对什么、怎么对、怎么用”四个方面打破区域限制,将全市38个所队部班组放在同一平台上一较高下,在“红脸出汗”中传递压力,凝聚干事力量。指标设置聚焦工作业绩和队伍建设,客观反映重难点工作,强化与上级对标指标的连贯和支撑。前台实地检考与后台数据查询相结合,合理设置指标权重和考评频次,月度考核、月度兑现、年度总结。

  充分激发岗位员工活力。作为基层所队部对标工作在岗位上的进一步延伸,岗位对标在指标设计上聚焦员工的工作业绩和能力素质培养,菜单式和固定式并存,竞争制和达标制并轨,存量和增量互补,从不同角度推动员工的对标意识从“数字对标”向“管理对标”转变。在评价应用上,以“量化差距、激发活力、凝聚合力”为基本原则,不断强化岗位对标的导向性、针对性和实效性,使人人对标、时时对标、事事对标的理念深入人心,敢于争先、勇于争先的氛围逐渐形成。

  [浙江衢州市局(公司)]

 
 
网络责任编辑: 刘鑫坤 收藏 打印 关闭
 
 
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