|   首页 | 登录 | 注册   会员中心   投稿中心 | 网站地图  
  国家烟草专卖局党组成员 移动终端 商业频道 工业园地 烟草农业 国际烟草 零售终端 烟机辅料 烟草文化 爱晚亭 人物访谈 木辰语丝  
  东烟资讯中心 烟草专卖管理 通联平台 东烟摄影 数字报刊 数据新闻 东烟视频 品牌发展 企业文化 网站专题 政策法规 社会公益  
现在位置: 首页 >资讯版块 >东烟资讯中心 >行业新闻  
 
一部红塔集团的发展史,就是一部民族企业自强不息、追赶世界先进水平的演进史;更是一部烟草企业产业报国、改革创新的奋斗史。如今,穿过60年的历史风云看红塔,我们发现——
改革先锋 永在路上
本报专题报道组
日期: 2017年01月12日 来源: 东方烟草报

  如果说,58年前白塔变红塔,只是红塔集团60年改革发展历程中的一朵浪花;那么,上世纪八九十年代红塔集团崛起、聚变,则是集涓成流、轰然成势。

  然而,红塔的魅力远不止此。在高速发展之后,红塔曾一度陷入低潮,在低潮中崛起,红塔不仅向世人展示了它的决心和韧劲,还有智慧和风范。

  红塔的故事蕴含改革的故事,红塔的故事折射烟草的故事,红塔的故事连着中国的故事。

  回望历史,红塔人产业报国的初心历久弥坚;展望未来,烟草人改革发展的意志历久弥新。

  透过车间看红塔,60年写满改革的故事

  “车间”的故事,是红塔集团60年改革发展故事的一个缩影。

  “烟田是第一车间。”上世纪八十年代中期,玉溪卷烟厂创造性地提出了这一战略。

  “市场是第一车间”。本世纪初,红塔集团应“市”而动,按订单组织生产,从管理思想、机构设置到生产运营再到营销推广,进行了从思想到行动的彻底变革。

  每一次围绕车间的战略调整,都是改革精神的延续、传承。

  譬如,将烟田作为第一车间,源于真正的车间——生产车间的“倒逼”。

  时间进入上世纪八十年代初,玉溪卷烟厂在烟草行业内高起点、大批量引进国外先进设备,达到了世界先进水平。

  然而,意想不到的事情发生了——优良的设备常常出现故障,装备优势并没有转化为发展优势。

  红塔人百思不得其解。他们请来了美国农业部烟草研究室主任、国际著名烟草权威专家、美籍华人左天觉。

  1984年8月,左天觉来到云南玉溪,驻足在一片丰收在望的烟田前,痛惜地说:“这些烟叶营养不良、发育不足、成熟不够,太可惜了。”不是烟叶本身不好,而是这种收购来的“百家饭”不适合进口烟机的“胃口”,这是“洋设备”经常出故障的症结所在。

  左天觉表示:“必须重新建立新的生产实验基地,按照新的技术标准指导烟农,使生产出来的烟叶达到世界优质烟叶的水平……”

  这让红塔人更加明白了:改革,从来都是一项系统工程;改革要获得成功,必须用更大的决心、更强的毅力、更多的举措去推进。

  所以,包括“烟田是第一车间”在内的改革举措应运而生。

  60年发展历程中,改革是红塔集团最大的红利。

  以“烟田是第一车间”为标志,玉溪卷烟厂原料优势开始凸显,生产优势得以发挥,为此后一跃成为行业翘楚、创造“红塔山传奇”奠定了基础。

  时间来到上世纪末本世纪初,像不少在发展中遭遇挫折的企业一样,红塔集团的发展进入了低谷。

  当时,红塔集团卷烟产销量急剧减少,经济效益连续下滑,实现税利从1998年的205亿元减少到2001年的120多亿元。

  危机面前,红塔人再次按动了改革按钮。

  以“市场是第一车间”战略为标志,红塔开启了新一轮的改革。改革,再次产生了巨大效力。2005年,红塔集团迎来了转折年。“红塔山”品牌销量止跌回升,“玉溪”品牌实现快速发展,红塔集团再次实现崛起。

  2014年,以云南中烟“两统一、两整合”为标志,红塔集团进入一个新的发展阶段。

  红塔人的目光再次聚焦“车间”,再次在改革发展中迈出新步伐——着力“打造一流卷烟制造基地”,成为红塔集团新的发展战略定位。

  在这一阶段,红塔集团新一届领导班子做出了“未来的竞争必将是由基于资源竞争过渡到基于能力竞争”的判断,重点聚焦生产运营中心、质量控制中心、成本控制中心“三个中心”建设,通过深化改革,提升综合制造能力。

  红塔的故事仍在继续,改革的故事仍在继续。

  站在行业看红塔,60年是一段烟草故事

  1953年,在新中国第一次全国烟草会议上,玉溪烟叶“鸡油黄”一举拿下108分的最高分,名满天下。

  如何用好优势,让玉溪烟叶发挥更大作用,为国家、社会作出更大贡献?以这一问题为起点,怀揣产业报国梦想的共和国建设者们筹建了烤烟厂、卷烟厂,成为烟草行业大家族中的一员。

  从此,红塔的故事融入了烟草的故事。

  从此,红塔的故事成为烟草故事中一段经典的传奇。

  从上世纪八十年代率先提出将地区烟草公司、烟草专卖局和工业企业三家合并为一家,到本世纪在“大市场、大企业、大品牌”战略及“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”中做改革的推动者和实干家,再到云南中烟“两统一、两整合”后着力锻造生产制造能力,红塔是行业改革的参与者,也是受益者。

  在中国烟草企业大规模联合重组中,红塔人紧抓机遇,走在了行业前列。1998年,红塔以承担债务方式兼并长春卷烟厂,成为全行业首例跨省兼并案例;2002年,红塔与海南烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司,成为行业首次以股份制方式进行合作的案例,红塔以51%的股份控股;2003年,红塔与辽宁省沈阳卷烟厂、营口卷烟厂进行重组并控股,成立红塔辽宁烟草有限责任公司。

  红塔的联合重组,探索了新路,积累了经验,同时争取到了紧缺的卷烟生产指标,为品牌和市场的扩张奠定了基础。

  这种经验,对21世纪初云南烟草工业内部“9变4”“4变3”“3变2”重组改革发挥了巨大作用。1995年至2008年,大理卷烟厂、楚雄卷烟厂、昭通卷烟厂相继加入红塔集团。红塔集团因资源优化配置而爆发出的综合企业潜能得到进一步显现。

  通过这一轮整合,红塔集团形成了拥有省内玉溪、楚雄、大理、昭通和省外红辽公司(包含营口、沈阳卷烟厂)、海红公司等一共9个生产厂的大型烟草集团,进一步为“玉溪”“红塔山”品牌的发展奠定了基础。

  在此过程中,红塔人始终不忘作为烟草人肩负的社会责任。

  对云南阳宗海发电有限责任公司投资3.5亿元,激活了阳宗海发电厂多家办电的勃勃生机;

  以30%的股份参股云南大朝山水电站;

  向大理、红河等地区投资6亿元兴建四家水泥厂;

  与德国格拉茨公司合资建设蓝鹰纸厂,生产高级卷烟盘纸,除满足红塔主业的需要外,每年还创汇200万美元……

  到2000年,红塔集团投资的项目已有60多个,涉及能源、建材、制纸、化工、服务等行业,涵盖金融、能源、交通、体育事业等国家及省级重点工程,通过独资、融资、控股、参股等经营方式,累计完成投资112.39亿元,总资产达到138.59亿元,当年实现税利21.5亿元。

  所有的探索都是令人尊敬的。红塔的探索,为多元化经营积累了经验,同时带动了地区的经济社会发展。

  数据显示,从1956年到2016年,数代红塔人累计为国家贡献税利超过6600亿元,为经济社会发展贡献了应有的力量。

  站在中国看红塔,红塔的故事是一段中国故事

  产业报国,是红塔故事的起点。

  在云南省玉溪市的一座荒山上,一座古塔已经矗立了数百年。

  时间进入1956年,古塔下,翻身做主人的共和国建设者们,怀揣产业报国的梦想,以前所未有的热情,建起了玉溪烟叶复烤厂。

  60年间,肇始于产业报国,崛起于改革开放,中国“入世”时向世界五百强发起冲击,“互联网+”时代书写工业化与信息化融合的故事……红塔的故事,是一段中国故事,深刻着时代烙印。

  今天,人们对“超额奖”“绩效工资”耳熟能详。

  然而,改革开放之前,国家对国有企业实行计划统一下达、资金统贷统还、物资统一调配、产品统收统销、就业统包统揽,企业盈亏都由国家负责,企业没有经营自主权。

  1978年,一场伟大的变革拉开了序幕,中国迎来了“春天的故事”,玉溪卷烟厂感受到了时代的暖意。

  沐浴着改革开放的春风,红塔人提速换挡,走到了时代的前列,不仅成为“民族工业的一面旗帜”,更成为国企改革的样本,以及矢志改革的精神动力。

  随着中国经济进入新常态,国家局提出了思考、谋划、实践“烟草行业改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”三大课题。

  要在时代和行业中寻找自己的位置,做出应有的贡献。面对行业和云南中烟改革发展要求,红塔集团进一步理清了发展脉络。

  他们围绕“着力打造一流卷烟制造基地,全面提升综合制造能力”的要求,聚焦“生产运营中心、质量控制中心、成本控制中心”三个核心职能建设,把工作重点放在“严格规范、精益管理、现代制造、队伍建设”上,转型发展步伐明显加快。

  他们最大限度挖潜增效,最大程度严格规范,最大努力创新管理,“千斤重担人人挑,人人头上有指标”“一点一滴降成本、一分一厘增效益”。更加重视产品质量,为品牌发展提供制造支撑;更加重视降本增效,为效益增长深挖潜力;更加重视规范管理和精益管理,为企业营造良好的依法依规经营环境;更加强化绩效管理和考核问责,增强责任和执行力;更加重视队伍建设、职工培养、企业文化及和谐发展环境建设,提升可持续发展能力。

  他们以品牌为导向,一切围着市场转、一切围着市场干,以市场为牵引,传递压力,改善内部生产组织、物资保障、过程控制、物流供应、技术保障,以最优的制造质量、最快的响应速度为品牌发展做好服务。

  每一代人都要走好自己的长征路。

  如今,红塔的使命远未终结。

  (本文执笔 王青超)

采访手记

在破与立中透视企业的勇气和智慧

  真正的强者,不是去打倒一切,而是不被一切打倒。

  风雨60年,红塔集团从弱到强,从遭遇危机到重新崛起,成为企业中的强者。

  这其中,满含“破”的勇气和“立”的智慧。

  破,是敢破,包括对困难的破解,也包括对自身的否定;立,是善立,包括从无到有的创立,也包括打破之后的建立。

  敢破与善立的例子在红塔集团的发展历程中不胜枚举。

  譬如,顺应时代发展潮流,创立更加符合生产力发展的体制机制和工作模式。在这一方面,红塔是创立者、同样是受益者。

  譬如,千禧年后,红塔集团与“标兵”的差距在拉大,与“追兵”的距离在缩小。他们实施了“归核化”战略,这是一种战术上的“收缩”,战略上的“开拓”。

  对于红塔集团来说,敢破的勇气,来自于产业报国的初心,来自于行业发展的信心,来自于奋发图强的决心;善立的智慧,被发展的渴望所激发,被现实的窘境所倒逼,在扎实的工作中获得,被发展的实践所检验。

  这是一种良性循环,在这种循环中,企业不断做大做强。

  如今,我国经济发展与行业发展,都处在新的攻坚期。不过,正如世界经济论坛主席施瓦布所说的,“我曾多次看到中国面临似乎难以逾越的困难,但给人留下深刻印象的是中国拿出了解决这些困难的决心和信念……每次都能成功应对挑战。”

  所以,在这种紧要关头,需要拿出更多敢破的勇气和善立的智慧,爬坡过坎、滚石上山,勇闯难关,破茧成蝶!

红塔改革大事记

  1956年

  国家计划委员会投资294.7万元,在玉溪白塔山新建玉溪复烤厂。

  1957年

  玉溪复烤厂更名为玉溪烤烟厂。

  1958年

  云南省政府批准玉溪烤烟厂扩建为玉溪卷烟厂,并拨款180万元支持扩建。

  1963年

  玉溪卷烟厂正式承担国家烤烟出口复烤生产任务,玉溪地区烟叶进入国际市场。

  1982年

  玉溪卷烟厂首次试行“单箱工资奖金含量包干”分配制度。

  1986年

  玉溪卷烟厂确立了“烟田为第一车间”的战略构想。

  玉溪卷烟厂、玉溪烟草分公司、玉溪地区烟草专卖局宣布合并,在行业内首创“三合一”体制。

  1988年

  玉溪卷烟厂在中国烟草行业中率先晋升为国家二级企业。

  1991年

  玉溪卷烟厂晋升为国家一级企业。

  1995年

  经国家烟草专卖局、云南省人民政府批准,云南红塔集团和玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司成立。

  2002年

  玉溪红塔集团确立了“以主业为主,提质创新,增强企业核心竞争力”的“归核化”战略思路。

  2003年

  玉溪红塔集团正式确立“山高人为峰”为企业核心理念。

  按照国家烟草专卖局部署,顺利完成工商分开。

  2005年

  玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司更名为红塔烟草(集团)有限责任公司。

  2008年

  继大理卷烟厂、楚雄卷烟厂上世纪90年代末加入集团,香港红塔、海红公司、红辽公司21世纪初成为集团股份制控股公司后,红塔集团与昭通卷烟厂实现重组整合,标志着中国卷烟工业的联合重组取得了新进展。

  2014年

  红塔集团积极融入云南中烟“两统一、两整合”改革。

  (本报记者王青超整理,材料均来自红塔集团)

 
 
  • 分享到
网络责任编辑: 马锋 收藏 打印 关闭
 
 
相关新闻
 
 
国家烟草专卖局党组成员
通联平台 政策法规 商业频道
移动终端 工业园地
东烟资讯中心
木辰语丝 烟草农业
零售终端 国际烟草 电子杂志
企业文化 社会公益
木辰语丝 烟草文化
网站专题
“爱我中华”“金叶情怀”第二届烟草...
烟草行业2017两会代表委员访谈
2017年全国烟草工作会议专题报道
“喜传天下”首届烟草行业摄影展
东方烟草报社第一届视频通讯员培训班
江苏烟草商业系统争当行业楷模战略
人物访谈
稳中有进、稳中有变、稳中有为 详细>>
新起点上新征程 整改落实上水平
稳中有进 稳中有变 稳中有为
坚持标本兼治 推动行业全面从严治党向...
主动作为 强基固本 转型发展
图片新闻
  120.jpg 河南天昌公司...   福建中烟2版120.jpg 福建中烟厦门...  
  m_副本120.jpg 江西石城烤烟...   W020141113353493402427.jpg 江西中烟广丰...