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“敢为天下先”
云南中烟红塔集团改革发展纪实
杜星霖
日期: 2018年10月10日 来源: 东方烟草报

  如果把云南中烟红塔烟草(集团)有限责任公司的发展置于改革开放40年的坐标系之中,不难发现,红塔集团本身就是改革发展、破而后立、踏浪前行的一个生动事例,从这一角度说,红塔集团是行业改革的见证者与实践者。

  红塔的故事是改革的故事,红塔的故事是中国烟草的故事,红塔的故事连着中国的故事。纵观改革开放以来红塔集团的变迁,红塔人“敢为天下先”的精神一以贯之。以创变突破瓶颈、以改革带动发展,红塔集团凝心聚力、爬坡过坎,创造出一个又一个辉煌佳绩。

  “敢闯”——宁愿赌上全部身家,也要换回一流设备

  在玉溪城东的一座山上,有一座红塔静静伫立。与红塔相望的,则是创造了“红塔山”这个中国第一个连续7年蝉联“中国最有价值品牌”榜首奇迹的烟草工业企业——红塔集团总部。

  1956年,第一代红塔人怀着激情与梦想踏进玉溪城东的荒山野地,凭借老旧设备,用土坯围成厂房,用热水喷洒烟叶代替润叶、铁锅炒烟丝代替烘烤醇化、糨糊粘纸卷制烟支,在艰难困苦中创建起玉溪复烤厂,这就是后来闻名遐迩的红塔集团的前身。

  转机来自上世纪80年代,伴随着改革开放的“春风”,沿海部分城市率先试点,一批工业企业的发展进入“快车道”。

  当时,玉溪卷烟厂敏锐地意识到,地处西南边陲,缺少先天优势和集群效应的制造企业,如果不能在直接影响生产力的装备水平上取得优势,那么发展将步履维艰。

  虽然当时国内各烟厂“六五”“七五”技改已经完成,但高起点、大规模的技术引进相对较少,而生产设备对企业制造能力起着决定性作用。对设备长期的“渴求”坚定了玉溪卷烟厂加快实施技术改造的决心,他们在第一时间制定了“全面改造、择优引进、成龙配套、务求效益”的改造方针。

  1981年,玉溪卷烟厂“赌上全部身家”,利用“税前还贷”的政策,换回当时世界先进的莫林斯公司MK9-5卷烟机组设备,使卷烟生产能力大幅提升。

  就这样,红塔人凭借一股“闯”劲,硬是将行业改革的旗帜插在了玉溪这片土地上。从1981年到1990年间,玉溪卷烟厂先后引进了89台(套)具有当时世界先进水平的卷烟设备,并第一次实现了自动化作业,玉溪卷烟厂也成为行业内第一个年产突破百万箱的大型卷烟企业。

  “敢变”——让改革的红利不断释放

  上世纪80年代中期,在取得装备优势后,红塔人坚定不移的改革精神非但没有停止,反而持续发酵、延续、传承。

  发展中,红塔人面临的第一个严峻问题就是原料的问题。引入先进设备后,由于烟叶产地杂,导致质量参差不齐,新设备常常出现故障。

  在红塔人看来,只要愿意,就没有跨越不了的高山。他们请来国际著名烟草专家、美籍华人左天觉。在与左天觉的深入探讨中,红塔人意识到原料保障对于产品品质的重要性,创造性地提出了“烟田是第一车间”的战略理念,让企业的品质管控延伸到田间,并通过战略实施,让烟农得到普惠的同时,也让玉溪优质烟叶的优势愈加显现。

  1995年9月,玉溪卷烟厂改制,玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司成立。1996年,“红塔山”品牌销量创历史最高水平,荣登“中国最有价值品牌”榜首,并连续7年蝉联第一。

  如同改革开放中众多企业的发展规律一样,红塔集团的发展也并非一帆风顺。上世纪末,他们的卷烟产销量急剧减少,经济效益连续下滑。困境中,红塔人再次启动改革的引擎。

  以“市场是第一车间”战略为标志,红塔开启了新一轮的改革。2003年,红塔人提出了“市场是第一车间”战略,从管理思想、机构设置到生产运营再到营销推广,进行深化变革。这一次变革的成效在2005年得到印证,因为就在这一年,“红塔山”品牌止跌回稳,“玉溪”品牌实现跨越式发展,红塔集团实现又一次超越。

  也正是在这一时期,红塔人开启了联合重组、做大做强之路——

  1998年,红塔以承担债务方式兼并长春卷烟厂,成为全行业首例跨省兼并案例;2002年,红塔与海南烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司,成为行业首次以股份制方式进行合作的案例;2003年,红塔与辽宁省沈阳卷烟厂、营口卷烟厂进行重组并控股,成立红塔辽宁烟草有限责任公司。

  红塔的联合重组,探索了新路,积累了经验,为品牌和市场的扩张奠定了基础。通过这一轮整合,红塔集团形成了拥有玉溪、楚雄、大理、昭通卷烟厂和参股红塔辽宁公司、海南红塔公司、吉林烟草工业公司的大型烟草集团,进一步为“玉溪”“红塔山”品牌的发展奠定了基础。

  新一轮整合后,红塔集团省内外的生产资源得到进一步优化,成为企业发展的一大助力。

  “敢创”——发展在于制造能力与管控能力的融合

  走进红塔集团玉溪卷烟厂,一个智能化的工厂立即呈现在眼前:一支支卷烟从原料的加工开始一直到分类成盒、成箱、装车入库,自动化超高速设备保持最优状态运行,智能化机器人不停挥舞机械臂,自动运货车沿线路“准确”行驶,高架库出入库快速有序……

  现在,红塔集团将制造能力与管控能力相融合,实现了硬实力与软实力的跨越发展。

  “面对日益激烈的竞争压力,我们较早地走上了信息化与产业化的深度融合之路。”红塔集团玉溪卷烟厂负责人说,信息化有序融入生产经营管理的各个层面和环节,为推进集团转型发展、提升竞争优势提供了有力保障。

  “信息化系统普遍应用之前,集团各部门信息沟通不够顺畅;‘两化融合’后,所有信息都在一个数据平台上集成、运行、优化,生产能力大大提高。”红塔集团玉溪卷烟厂信息管理科负责人说。

  在2010年前后,红塔集团就开始全方位应用生产信息化管理系统。

  近年来,红塔集团以企业资源计划(ERP)系统和行业卷烟生产经营决策管理系统为数据源头,以数据中心为核心,形成以信息分类编码、主数据和业务指标数据为基础的集成体系,打通了与国家局、云南中烟、所属各卷烟厂之间的数据通道。

  在精益管理方面,红塔人认为“管理就是生产力、精益就是竞争力”。多年来,红塔集团不断深化管理创新,提质增效,努力形成节约发展的新优势。

  早在上世纪90年代,玉溪卷烟厂就开始探索运用ERP系统;2007年,红塔集团开始实行内部精细化管理;2009年,红塔集团开展“六个精细化管理”;2011年,红塔集团开展“精益六西格玛管理”;如今,红塔集团通过精益管理,实现制造能力与管控能力的融合。

  红塔集团以“定标准、建机制、抓考核”为重点,全员、全过程、全方位推进精益管理,努力从“抓点、延线、扩面”三维发力,打通目标管理、绩效管理、对标管理、问题管理的条块壁垒,推动精益管理向体系化迈进。

  近年来,红塔集团深化精益管理体系建设,优化管理流程,完善备件管理标准体系,健全定额标准体系,成本费用得到有效控制。红塔集团推进实施重点信息化项目,搭建业务流程管理和风险管理两大信息平台,推进管理与信息化深度融合,为精益管理全面开展打下坚实基础。

  通过制造能力与管控能力的融合,红塔集团竞争优势进一步显现。

  新时代下,改革的车轮滚滚向前;新形势下,红塔集团着眼未来进行有益的探索与尝试。立足当下,布局未来,红塔集团在改革中奋进,其发展之路必然愈加宽广。

 
 
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网络责任编辑: 王仁杰 收藏 打印 关闭
 
 
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